Komunikacja codzienna: zespół i kierownik

Odwrócona perspektywa

Poprzedni wpis dotyczył komunikacji pionowej widzianej oczami osoby kierującej oddziałem. Ta część cyklu odwraca perspektywę i opisuje drogę w przeciwnym kierunku: od członka zespołu do kierownika. Chodzi o zgłaszanie spraw organizacyjnych, formułowanie próśb i sygnalizowanie problemów w taki sposób, aby zostały zrozumiane i rozpatrzone.

Kierownik nie widzi wszystkiego. Znaczna część informacji o tym, co na oddziale działa źle, dociera do niego wyłącznie wtedy, gdy ktoś ją przekaże. Sposób, w jaki zgłoszenie zostanie sformułowane, wpływa nie tylko na to, czy sprawa zostanie załatwiona, ale też na to, jak szybko.

Kiedy zgłaszać

Najczęstszym błędem jest zwlekanie. Problem organizacyjny zgłoszony wcześnie zwykle wymaga drobnej korekty, ten sam problem zgłoszony po kilku miesiącach bywa już utrwalony i kosztowny do zmiany. Dotyczy to zarówno spraw dotyczących grafiku, jak i powtarzających się utrudnień w codziennej pracy.

Zwlekanie ma zwykle dwie przyczyny: przekonanie, że sprawa jest zbyt drobna, oraz obawa, że zgłoszenie zostanie odebrane jako narzekanie. Warto rozdzielić te rzeczy. Zgłoszeniem wartym uwagi jest każda sytuacja, która powtarza się i wpływa na pracę lub bezpieczeństwo, niezależnie od tego, jak niepozornie wygląda pojedynczy przypadek.

Jak sformułować zgłoszenie

Zgłoszenie skuteczne to zgłoszenie konkretne. Pomocna jest prosta struktura, zbliżona w duchu do schematów stosowanych w przekazie klinicznym.

Fakt zamiast oceny

Punktem wyjścia powinno być to, co się wydarzyło, a nie wrażenie z tym związane. Zamiast ogólnego stwierdzenia, że grafik jest niesprawiedliwy, warto podać konkret: ile dyżurów weekendowych przypadło w ostatnich miesiącach i jak wygląda to na tle zespołu. Fakty są rozstrzygalne, wrażenia pozostają kwestią sporną.

Wpływ na pracę

Drugim elementem jest wskazanie, jakie skutki niesie opisywana sytuacja: opóźnienia, ryzyko dla pacjenta, nadmierne obciążenie konkretnego dyżuru. Kierownik podejmuje decyzje między konkurującymi potrzebami, więc informacja o skutkach ułatwia ustalenie kolejności działań.

Propozycja rozwiązania

Zgłoszenie zawierające propozycję, nawet niedoskonałą, jest znacznie łatwiejsze do rozpatrzenia niż samo wskazanie problemu. Propozycja pokazuje też, że sprawa została przemyślana, i przenosi rozmowę z poziomu zażalenia na poziom rozwiązania.

Właściwy kanał i moment

Sprawa zgłoszona w biegu na korytarzu bywa zapamiętana wybiórczo albo nie zapamiętana wcale. Sprawy organizacyjne warto kierować drogami, które oddział ma ustalone: przez wyznaczone kanały zgłaszania, na zebraniu zespołu albo w rozmowie umówionej wcześniej.

Dotyczy to również spraw związanych z grafikiem. Dyspozycyjność i prośby o konkretne dyżury zgłoszone w wyznaczonym terminie i we właściwym miejscu, na przykład bezpośrednio w OddziałOnline, trafiają do osoby układającej grafik zanim zapadną rozstrzygnięcia. Ta sama prośba przekazana po ułożeniu grafiku wymaga już zmiany gotowego układu i częściej kończy się odmową, nie z powodu złej woli, lecz z powodu momentu, w którym została zgłoszona.

Sprawy systemowe i sprawy osobiste

Warto odróżnić dwa rodzaje zgłoszeń. Sprawy systemowe dotyczą sposobu organizacji pracy i mają wpływ na wiele osób, na przykład powtarzająca się luka w obsadzie o określonej porze. Sprawy osobiste dotyczą indywidualnej sytuacji zgłaszającego, na przykład prośby o uwzględnienie okoliczności rodzinnych.

Rozróżnienie to ma znaczenie praktyczne. Sprawy systemowe zyskują na omówieniu w gronie zespołu, bo dotyczą wszystkich i pozwalają zebrać różne obserwacje. Sprawy osobiste należą do rozmowy indywidualnej, gdzie łatwiej o rzeczową ocenę okoliczności.

Gdy odpowiedź jest odmowna

Nie każde zgłoszenie kończy się rozstrzygnięciem po myśli zgłaszającego. Odmowa nie musi jednak oznaczać, że zgłoszenie było bezcelowe. Warto wtedy dopytać o przesłanki decyzji, bo znajomość ograniczeń, w jakich porusza się kierownik, ułatwia formułowanie kolejnych próśb. Warto też ustalić, czy sprawa wróci przy okazji następnego okresu planowania.

Powtarzalne zgłaszanie tej samej sprawy tym samym sposobem, po uzyskaniu odmowy, rzadko przynosi skutek. Skuteczniejsze bywa przeformułowanie: pokazanie nowych faktów, wskazanie skutków, które od czasu poprzedniej rozmowy się nasiliły, albo zaproponowanie innego rozwiązania.

Najczęstsze błędy

Po stronie zespołu powtarza się kilka wzorców utrudniających skuteczne zgłaszanie. Pierwszy to zgłaszanie w formie ogólnej oceny, bez faktów i konkretów. Drugi to omijanie ustalonych kanałów i przekazywanie spraw przypadkowo, przy okazji innych rozmów. Trzeci to zgłaszanie po terminie, gdy decyzje zostały już podjęte. Czwarty to rezygnacja po pierwszej odmowie, bez próby ustalenia jej przyczyn i bez powrotu do sprawy w lepszym momencie.

Co dalej

Oba kierunki komunikacji pionowej opisane w tej i poprzedniej części dotyczyły normalnej, bieżącej pracy oddziału. W kolejnym wpisie cyklu zajmiemy się sytuacjami trudniejszymi: konfliktami w zespole oraz rozmową o błędach i zdarzeniach niepożądanych.