Komunikacja codzienna: kierownik i zespół

Komunikacja pionowa jako narzędzie zarządzania

Poprzednie wpisy cyklu dotyczyły przepływu informacji w poziomie, między osobami wykonującymi tę samą pracę. Ten poświęcony jest komunikacji na linii osoba kierująca i zespół. Jej jakość rozstrzyga o dwóch rzeczach: czy decyzje organizacyjne są rozumiane i akceptowane oraz czy problemy trafiają do kierownika odpowiednio wcześnie, kiedy da się je jeszcze rozwiązać małym kosztem.

W odróżnieniu od przekazu klinicznego, gdzie liczy się przede wszystkim kompletność informacji, w komunikacji pionowej istotny jest także sposób, w jaki informacja zostaje podana i przyjęta. Poniżej praktyczne zasady dotyczące obu kierunków tego przepływu.

Przejrzystość decyzji

Zespół nie musi zgadzać się z każdą decyzją, ale powinien znać jej uzasadnienie. Komunikat zawierający wyłącznie rozstrzygnięcie, bez wyjaśnienia przesłanek, pozostawia miejsce na domysły, a te bywają mniej życzliwe niż rzeczywistość.

Podawaj przesłanki, nie tylko rozstrzygnięcie

Krótkie wyjaśnienie, dlaczego obsada wygląda tak, a nie inaczej, albo dlaczego konkretna prośba nie mogła zostać uwzględniona, zajmuje kilka zdań, a znosi znaczną część napięcia. Nie chodzi o tłumaczenie się z każdej czynności, lecz o to, by reguły były czytelne i stosowane tak samo wobec wszystkich.

Przewidywalne zasady zamiast wyjątków

Decyzje oparte na znanych zespołowi zasadach wymagają mniej tłumaczenia niż decyzje uznaniowe. Jeżeli sposób rozdzielania dyżurów, kolejność uwzględniania próśb czy tryb zgłaszania nieobecności są ustalone i znane wszystkim, komunikacja sprowadza się do zastosowania reguły, a nie do jej obrony. Pomaga w tym oparcie decyzji na widocznych dla wszystkich danych, na przykład na zestawieniu obciążenia poszczególnych osób. Kiedy grafik i statystyki dostępne są w jednym miejscu, jak w OddziałOnline, rozmowa o podziale pracy toczy się wokół liczb, a nie wrażeń.

Informacja zwrotna od kierownika

Informacja zwrotna jest skuteczna, gdy spełnia kilka warunków. Powinna być konkretna, czyli odnosić się do określonej sytuacji, a nie do ogólnego wrażenia. Powinna dotyczyć zachowania, a nie cech osoby. Powinna też pojawiać się blisko zdarzenia, bo uwaga sformułowana po kilku tygodniach traci związek z faktami i nabiera charakteru zarzutu.

Warto pamiętać, że informacja zwrotna dotyczy również tego, co zostało wykonane dobrze. Zespoły, w których kierownik odzywa się wyłącznie przy problemach, uczą się traktować jego kontakt jako sygnał kłopotów, co utrudnia normalną rozmowę.

Rozmowa indywidualna

Uwagi dotyczące pracy konkretnej osoby przekazuje się na osobności. Publiczna korekta, nawet uzasadniona merytorycznie, obniża gotowość całego zespołu do przyznawania się do trudności. Krótka, zaplanowana rozmowa indywidualna, prowadzona regularnie, a nie tylko w sytuacjach kryzysowych, jest jednym z najprostszych narzędzi zarządzania zespołem.

Informacja zwrotna do kierownika

Drugi kierunek przepływu bywa zaniedbywany, choć decyduje o tym, czy kierownik pracuje na aktualnym obrazie sytuacji.

Dostępne kanały zgłaszania

Zespół potrzebuje jasno wskazanych sposobów przekazywania spraw w górę: zgłaszania dyspozycyjności i próśb, sygnalizowania problemów organizacyjnych, zgłaszania zastrzeżeń do grafiku. Kiedy kanał jest określony i przewidywalny, sprawy trafiają do kierownika w uporządkowanej formie, a nie przy okazji przypadkowej rozmowy na korytarzu.

Reakcja na zgłoszenie

O tym, czy zespół będzie zgłaszał problemy, rozstrzyga nie deklaracja otwartości, lecz sposób potraktowania pierwszych zgłoszeń. Zgłoszenie pozostawione bez odpowiedzi uczy, że zgłaszanie nie ma sensu, nawet jeśli formalnie kanał istnieje. Informacja o tym, co dalej stało się ze sprawą, także wtedy, gdy odpowiedź jest odmowna, podtrzymuje gotowość do kolejnych zgłoszeń.

Regularność zamiast reagowania

Komunikacja pionowa działa lepiej, gdy ma stały rytm, niezależny od bieżących problemów. Cykliczne zebranie zespołu poświęcone sprawom organizacyjnym oraz okresowe rozmowy indywidualne tworzą przewidywalne miejsca, w których sprawy mogą zostać podniesione, zanim urosną. Brak takiego rytmu sprawia, że kontakt z kierownikiem ogranicza się do sytuacji wyjątkowych, a bieżące trudności kumulują się bez ujścia.

Najczęstsze błędy

W komunikacji pionowej powtarza się kilka wzorców. Pierwszy to komunikowanie samych rozstrzygnięć, bez podania przesłanek, co uruchamia domysły. Drugi to informacja zwrotna wyłącznie negatywna, przez którą kontakt z kierownikiem zaczyna kojarzyć się z kłopotami. Trzeci to pozorna otwartość, czyli zapewnienia o możliwości zgłaszania problemów bez realnej reakcji na zgłoszenia. Czwarty to komunikacja wyłącznie reaktywna, prowadzona dopiero wtedy, gdy sytuacja stała się trudna.

Co dalej

Ten wpis przedstawiał komunikację pionową przede wszystkim z perspektywy osoby kierującej oddziałem. W kolejnej części cyklu odwrócimy tę perspektywę i spojrzymy na komunikację w kierunku zespół i kierownik: jak zgłaszać sprawy, formułować prośby i sygnalizować problemy organizacyjne, aby zostały usłyszane i rozpatrzone.